Réflexions sur la pandémie. De notre PDG

À la communauté canadienne des soins de santé

Il y a deux ans, nous avons été collectivement confrontés à une réalité sans précédent pour notre génération : l’apparition d’une pandémie qui a balayé le monde entier sans distinction. Pour Daniels Health, ce jour marque l’anniversaire de l’adoption de protocoles de travail à distance pour les employés non opérationnels et, en tant qu’équipe, nous avons dû redéfinir ce à quoi ressemblait notre travail normal : une plus grande dépendance à l’égard de la technologie, la nécessité de repenser les structures sociales de l’engagement de l’équipe et la manière de recréer la dynamique de la discussion « à la fontaine à eau » dans un environnement virtuel.

Aucune de nos activités, aucun de nos collaborateurs, aucune de nos familles n’a été épargnée. Nous avons perdu des personnes que nous aimions et que nous n’avons pas pu pleurer convenablement, nous n’avons pas pu célébrer les étapes importantes et les occasions marquantes qui rassemblent traditionnellement les communautés, des amis et des membres de la famille ont perdu leur emploi ou ont été affectés par la restructuration des revenus, des familles ont été séparées par des océans qui, au cours des 30 dernières années, n’ont jamais été un obstacle à la connexion physique ; tous, d’une manière ou d’une autre, nous avons dû apprendre à naviguer dans la vie dans des conditions différentes.

Le COVID-19 a été un rappel unique de la validité et de l’actualité de notre cause, et de l’importance pour nous, en tant qu’entreprise, d’utilizer notre influence pour influencer positivement le travail des hôpitaux et des professionnels de la santé à travers les États-Unis, le Canada et le Royaume-Uni. Pour moi, cela peut se résumer de deux façons : premièrement, le dévouement à notre mission de sécurité et de durabilité en maintenant les plus hauts niveaux de soutien, de technologie et d’éducation pour assurer la protection des travailleurs de la santé de première ligne, et deuxièmement, un dévouement « plus grand que nous » à l’excellence du service, en intervenant lorsque nos partenaires avaient le plus besoin de nous.

Notre mission, dans une ère post-COVID

En 1986, alors que j’étudiais à temps partiel et que je tenais un hôtel, j’ai créé une entreprise dans mon garage avec l’objectif audacieux de protéger les travailleurs du secteur de la santé contre les piqûres d’aiguilles. À 21 ans, j’étais naïf en ce qui concerne les « protocoles commerciaux corrects » et j’ignorais également tous les obstacles à la commercialisation d’un produit. J’étais animé par la fervente conviction que les personnes (les travailleurs de la santé de première ligne) qui consacraient leur vie à aider les autres ne devaient pas être exposées à des risques évitables ; elles devaient être protégées. En 1986, c’est le risque de contracter le sida à la suite de piqûres d’aiguilles évitables qui m’a poussé à mettre au point le premier conteneur réutilisable au monde pour objets tranchants et piquants, conçu dans un souci de sécurité.

Lorsque j’ai commencé mon activité, je me levais chaque jour à 3 heures du matin pour livrer des conteneurs d’objets tranchants aux hôpitaux dans une petite camionnette de messagerie. Ma mère, Eva Daniels, dirigeait la chaîne de production du contrôle de la qualité et de l’assemblage des conteneurs depuis le garage et la salle de réunion de ma maison, et nous avons loué une petite usine pour traiter les conteneurs d’objets tranchants. Maman et moi nettoyions les conteneurs entre 15 heures et 19 heures, puis nous rentrions à la maison pour terminer l’assemblage des conteneurs, dormir un peu et recommencer à 3 heures du matin le lendemain. Le samedi était consacré à la conception et à l’ingénierie, puis maman et moi tenions une « réunion d’équipe » chaque dimanche soir pour planifier la semaine suivante. Ce n’était pas une entreprise rentable, elle n’avait aucun sens financier, c’était un travail difficile et les obstacles étaient énormes, mais c’était une entreprise née d’une mission qui nous dépassait tous ; c’était une mission pour sauver des vies, et c’était l’attraction gravitationnelle qui nous inspirait chaque jour.

En 2020, alors que COVID était à son apogée, ma mère, Eva Daniels, est décédée. Après nous avoir fidèlement accompagnés, ma famille et moi, pendant 34 ans, et avoir été le mentor et la confidente de centaines de personnes qui ont croisé notre vie professionnelle, elle a quitté cette terre au seul moment de l’histoire récente où il était impossible de voyager, de se réunir, de pleurer et de célébrer une vie. Vivre en Amérique et ne pas pouvoir assister aux funérailles de ma mère ou soutenir mes propres enfants en personne a été l’un de ces moments vulnérables et profonds qui m’ont fait me demander si tout cela en valait la peine – il y avait mille et un modèles d’entreprise qui auraient eu plus de succès financier, qui auraient été plus faciles, qui auraient exigé moins de sacrifices ou d’investissements personnels et qui se seraient développés plus facilement… mais, même s’ils avaient réussi, auraient-ils eu un impact ?

Du haut de son mètre quatre-vingt-dix, Eva était une force avec laquelle il fallait compter. Dirigeant avec rigueur et compassion, elle était la seule personne qui intimidait mes dirigeants opérationnels ; elle était la première personne à arriver sur le site le matin et la dernière à le quitter, et aucune tâche ne lui était inférieure ; elle mettait le monde entre parenthèses si une personne de son entourage traversait une crise ou une tragédie ; elle était profondément convaincue que l’objectif de notre entreprise méritait de grands sacrifices personnels, et elle s’intéressait personnellement à chaque personne qui croisait son chemin – un chauffeur, un ouvrier de production, un client, un membre de sa famille, un collègue. Ce que ma mère m’a inculqué, à moi et à mon entreprise, c’est que « les gens sont importants… et ils valent la peine qu’on se sacrifie pour eux » – Qu’il s’agisse de la famille de travail de plus de 900 personnes qui est aujourd’hui au service de notre vision pour des soins de santé plus sûrs en Amérique du Nord et au Royaume-Uni ou des millions de professionnels de la santé pour lesquels nous venons travailler chaque jour afin de créer des produits et des services plus sûrs, notre mission, 36 ans plus tard, est toujours plus grande que n’importe lequel d’entre nous.

Excellence du service. L’indice de référence Daniels

En mars 2020, alors que le monde commençait à se replier sur lui-même, que toutes les certitudes avaient disparu et que les mécanismes d’autoprotection commençaient à se mettre en place, mon équipe de direction s’est réunie et a pris une décision exécutive. Nous allions investir tout ce qui était nécessaire pour stabilizer, sécuriser et maintenir une position de force, de fiabilité et de sérieux pour nos clients. Nous allions sécuriser notre personnel, ne pas réduire notre activité mais la développer, sécuriser les produits et les stocks à des coûts élevés pour garantir à nos clients la sécurité de la chaîne d’approvisionnement mondiale, et développer nos opérations pour créer des capacités et répondre aux besoins émergents engendrés par la pandémie.

En collaborant avec nos clients, nous avons entendu haut et fort que, bien que nous ayons le meilleur produit du secteur et qu’une équipe incroyable soutienne notre vision, nous avions des lacunes dans la cohérence de notre service, et nous avions des lacunes en matière de communication et de technologie qui rendaient difficile pour nos clients de faire des affaires avec nous. En Amérique du Nord, nous avions des zones de service où nous excellions et d’autres zones géographiques qui étaient reléguées dans la catégorie des « besoins d’amélioration », et nous avions des lacunes en matière de personnel et de processus qui nous empêchaient d’atteindre les objectifs « best in class » dans toutes les facettes de notre activité. Nous avons entendu. Nous avons agi. Nous avons investi.

Face aux pressions sans précédent engendrées par la pandémie de COVID-19, notre équipe s’est concentrée sur les systèmes, les processus et les flux de travail adaptables afin de s’assurer que nous ne répondions pas seulement aux besoins de nos clients, mais que nous les devancions largement. Deux ans plus tard, avec les meilleurs scores NPS de notre secteur et un incroyable score DIFOT (livraison dans les délais) dans toutes les unités commerciales, « FIER » est un euphémisme pour ce que notre équipe a réalisé dans l’une des périodes les plus difficiles de l’histoire moderne.

Voici quelques-unes de nos principales réalisations qui, selon moi, illustrent la croissance et la capacité d’adaptation de notre entreprise au cours de la période COVID-19 :

Continuité des services

Dans l’ensemble des plus de 35 installations opérationnelles de Daniels, nous avons été en mesure de maintenir le cours normal des affaires, en nous adaptant aux itinéraires de service actuels et supplémentaires des clients actuels, en ouvrant plusieurs nouvelles usines de service en Amérique du Nord et au Royaume-Uni, et en fournissant un soutien d’urgence temporaire aux clients autres que Daniels dont les fournisseurs de services de traitement des déchets n’étaient pas en mesure de maintenir les niveaux de service nécessaires.

Alimentation ininterrompue

Nous avons renforcé notre chaîne d’approvisionnement mondiale, notre équipe d’ingénieurs investissant dans des outils supplémentaires et faisant appel à de nouveaux fabricants pour assurer la continuité de la chaîne d’approvisionnement en conteneurs et en poubelles biomédicales ; nos équipes logistiques ont développé nos flottes de camions afin de répondre aux demandes d’itinéraires et de volumes de déchets supplémentaires, nous avons investi et entreposé des stocks excédentaires de fournitures critiques en tant que stocks d’urgence pour les clients, nos équipes de recrutement internes ont fait des heures supplémentaires pour employer la main-d’œuvre excédentaire afin d’atténuer les interruptions de service pour nos clients et dans l’ensemble de nos activités, nos équipes, souvent au prix de grands sacrifices personnels, ont voyagé à travers le pays pour soutenir les autres départements et divisions les plus touchés par le COVID.

L’écriture de l’histoire

À l’échelle mondiale, nous avons équipé de nos conteneurs pour objets tranchants certains des plus grands centres de test et d’administration de vaccins COVID au Canada, aux États-Unis et au Royaume-Uni. Au Royaume-Uni, notre Sharpsmart a été utilisé pour le premier vaccin administré publiquement à l’échelle mondiale.

Réactivité des clients

Nous avons mis en place des processus plus stricts autour de chaque mesure ayant un impact sur les clients. En tant qu’équipe de direction, nous avons examiné les problèmes des clients chaque semaine, en mesurant le temps de réponse et la cause première, et en renforçant les voies d’escalade pour les commentaires des clients non résolus. Nous avons institué des rapports DIFOT dans chaque unité opérationnelle, réglementé la sensibilisation proactive et la reprogrammation à l’avance pour les interruptions de service imprévues, et recruté un retour d’information régulier de la part de nos clients pour savoir comment nous pouvions faire évoluer notre assistance en réponse à l’évolution de leurs besoins. Au moment où nous écrivons ces lignes, nos scores NPS en Amérique du Nord se situent au plus haut niveau d’une société de services avec 52,92 % et nos scores DIFOT sont de 98,57 %, ce qui signifie que sur 200 services, nous assurons 197 ramassages de déchets dans leur intégralité, à temps et avec l’ensemble des produits et services rendus.

NOTRE ENGAGEMENT EN FAVEUR DES SOINS DE SANTÉ AU CANADA

Bien que fragiles, ces deux dernières années ont renforcé ma passion et celle de ma famille : notre cause vaut la peine d’être défendue. Je m’engage personnellement à continuer à développer et à renforcer nos solutions de sécurité et de contrôle des infections pour protéger les travailleurs de la santé de première ligne, ainsi qu’à affiner nos capacités de service pour garantir que nous sommes et restons un partenaire fiable, sûr et respectueux des meilleures pratiques pour les hôpitaux et les établissements de soins de santé non aigus.

Je suis fermement convaincu que le meilleur reste à venir.

Dan Daniels

Daniels Health PDG et fondateur